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La COVID-19 et la complexité : Le besoin de l’heure en gestion des risques

par Syed Danish Ali

Risk Management, December 2020

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Note de la rédaction : Les articles publiés dans notre bulletin au second semestre de 2020 ont inévitablement insisté sur la COVID-19. En juillet, le risque systémique a été abordé, tandis qu’en septembre, nos lecteurs ont pu se renseigner sur un effort continu qui vise à comprendre d’éventuelles mesures d’atténuation de la COVID. Dans la foulée de cette tendance, nous clôturons l’année en partageant un article de réflexion de Syed Danis Ali qui peut être interprété comme un « enseignement » pour les spécialistes de la gestion des risques.

La COVID-19 souligne le besoin d’une expertise scientifique plus complexe en gestion des risques et en actuariat. Les crises telles que la pandémie actuelle de COVID-19, la crise financière de 2008 et d’autres événements nous aident à nous recentrer sur la manière dont nous pouvons mieux gérer nos ressources, et à mieux comprendre quels devraient être nos objectifs et comment nous pouvons les atteindre.

En d’autres termes, nous pouvons affirmer qu’en temps de crise, les risques systématiques sont portés à l’avant-scène. En temps normal, les entreprises balaient des risques spécifiques sous le tapis en raison de l’accent mis par la direction sur la rentabilité et la minimisation des coûts, ce qui a pour effet de transformer des risques spécifiques en risques systématiques. La gestion des risques peut alors être décrite comme un moyen de « déconstruire » les pratiques opérationnelles actuelles pour les « reconstruire » en quelque chose de meilleur. Voici un bref exemple de déconstruction :

  1. La durée de vie moyenne d’une société a diminué au fil du temps et ce, de manière accélérée. Aujourd’hui, elle se situe à 18 ans par rapport à 61 ans en 1958 et, selon l’étude de McKinsey, 75 % des titres du S&P 500 auront disparu en 2027[i]. Le résultat a été attribué à un grand nombre de facteurs généralement qualifiés de « destruction créatrice » par Joseph Schumpeter. Les entreprises technologiques ont généralement mené la charge, (1) en modifiant les modèles opérationnels et les produits et (2) en répondant aux attentes des clients et en les modifiant. Schumpeter a adopté cette ligne de pensée en suivant Karl Marx, qui a tout d’abord souligné que le capitalisme ne peut exister sans modifier continuellement les forces de production et que le changement incessant était la seule constante en l’occurrence.
  2. Cela a entraîné, de la part de nombreuses entreprises, une réaction plutôt qu’une vision, à très courte échéance. Le long terme n’a plus d’importance et les considérations structurelles relèvent des décideurs du gouvernement et non des entreprises. Seuls les résultats trimestriels comptent, seul le quotidien importe. La stratégie est perçue comme un objectif théorique distant qui ne se concrétise jamais de toute manière parce qu’il est englouti par la culture, et l’accent n’est accordé qu’à l’infrastructure nécessaire. Toutes les autres considérations sont reléguées au rôle de facteurs externes. Résultat : tant que tout va, c’est bien, mais quand les pertes commencent à s’accumuler, les investisseurs se retirent. Peu après, une autre entreprise voit le jour ou des entreprises sont vendues. Chaque personne travaille en fonction du rôle que lui attribue sa description de tâches et nul n’arrive à voir au‑delà de son rôle. Cela étouffe la créativité indépendante et conduit à une réflexion de groupe dans la mesure où, lorsqu’on leur demande de s’améliorer, les employés actuels ajoutent plus de complexité (plus de procédures, plus de bureaucratie) plutôt que viser la simplification et appliquer une vision d’ensemble. Un exemple concret est celui des assureurs de rang intermédiaire dans de nombreuses régions qui agissent en grande partie comme les clones les uns des autres, avec des produits, des activités, et un style de gestion et des stratégies opérationnelles étonnamment similaires.
  3. Les priorités sont les ventes, la rentabilité, la croissance, la minimisation des coûts et les résultats à court terme. Bien qu’il s’agisse d’objectifs acceptables en période de forte activité économique et lorsque le passé est garant de l’avenir dans un contexte opérationnel normal, en période de crise, cela montre comment les entreprises ont remplacé l’efficacité par la résilience. Une croissance fragile, vulnérable et à effet de levier a remplacé une croissance durable à long terme. La résilience semble un élément peu important et inconfortable, car elle fait éclater la bulle de pensée générale des dirigeants et des investisseurs. Par conséquent, il revient au gestionnaire de risques de mettre en évidence la préparation de scénarios de la pire éventualité sans donner l’impression d’être le précurseur de l’apocalypse. Son rôle consiste à croire en l’optimisme. Tout exercice dans le cadre duquel l’entreprise fait faillite semble très exigeant sur le plan émotif au moment où l’on tente de la faire fonctionner jusqu’à être prêt à en mourir. Le gestionnaire de risques doit commencer par reconnaître cet optimisme, puis rappeler à la haute direction que se préparer au pire, comme disent les stoïciens, peut aider à éviter que le pire ne se produise.

La reconstruction des pratiques opérationnelles peut signifier ce qui suit :

  1. Plus d’attention est accordée à la résilience qu’à l’heure actuelle, et des mécanismes sont mis en place pour favoriser l’adaptation en temps de crise. En période faste, la résilience semble augmenter inutilement les coûts, mais la vision à long terme devrait l’emporter sur la planification à court terme. Cette résilience peut signifier une augmentation des coûts, mais également que les systèmes/activités en place seront mieux adaptés en temps de crise et ne s’écrouleront pas comme des châteaux de cartes en cas de coup dur.
  2. Les gestionnaires de risques doivent se concentrer davantage sur la structure et la complexité pour mieux comprendre les vulnérabilités et mettre l’accent sur la solidité de l’entreprise, même si elle est quelque peu limitée. La façon de penser à la gestion des risques doit s’appliquer à toutes les prises de décision importantes. Les gestionnaires de risques sont eux‑mêmes susceptibles de tenter de s’adapter en commençant à remplir les classeurs et en resserrant la conformité et les normes à un point tel que très peu de décisions significatives peuvent être prises. Cette approche devrait être évitée.
  3. À l’avenir, une croissance stable et constante doit être privilégiée. Mais cela ne signifie pas qu’une entreprise se transforme en une bureaucratie figée dans le temps, car la destruction créative la démolira très rapidement. Une concentration incessante sur l’innovation doit suivre, même si l’on sait que la plupart des innovations se solderont par un échec.
  4. Le gestionnaire de risques doit se concentrer sur deux volets, l’un qualitatif, comme la psychologie comportementale, et l’autre, quantitatif. À l’heure actuelle, la tendance consiste à recruter des gestionnaires de risques issus des services d’audit interne. Si l’audit interne est un domaine en soi, il mène généralement vers une tendance où de plus en plus de formulaires et de normes de conformité sont respectés. L’aspect quantitatif de la gestion des risques (modélisation du capital, application de simulations de Monte-Carlo à la prise de décision, essais de scénarios, simulations de crise) est ignoré, tout comme l’aspect qualitatif de la psychologie comportementale et l’accent sur la complexité et la réflexion structurelle (qui peut être à la fois qualitative et quantitative). Les actuaires sont parfaitement adaptés pour gérer ces aspects qualitatifs et quantitatifs, mais ils doivent approfondir les modèles de complexité et les appliquer à chaque cas. Les actuaires pourraient commencer par de nombreuses études de la SOA, de la CAS et de l’IFoA (Ndlt: Institute and Faculty Of Actuaries, Royaume-Uni) qui portent sur les modèles de complexité.

NOUS SOMMES LE PRODUIT DE NOS STRUCTURES SOCIALES

En approfondissant la psychologie comportementale, au cours de la dernière décennie environ, nous avons noté un intérêt croissant pour l’économie comportementale/la psychologie comportementale pour décoder ce qui se passe dans notre esprit lorsque nous prenons des décisions financières. Quel est l’impact des chiffres sur nous? Comment déterminons-nous ce qu’il faut faire? Après des années de recherche, il est apparu que nous sommes constamment irrationnels et que nous nous exposons à certains biais cognitifs lorsque nous prenons des décisions. Nous ne pouvons pas échapper à ces biais cognitifs – ils sont trop nombreux et ils font partie de la manière dont nous avons évolué au fil des millénaires à titre d’êtres humains – mais nous pouvons en être conscients et les « contourner », comme l’a dit Nassim Nicholas Taleb. Nous utilisons de nombreux raccourcis mentaux (appelés éléments heuristiques) pour prendre des décisions et donner du sens à l’explosion des informations que nous recevons avec nos ressources mentales et notre temps limités.

Nous sommes des êtres sociaux et nous créons nos propres structures sociales. Ces structures sont invisibles et nous ne les saisissons pas très bien. Prenons la finance, par exemple; les services bancaires modernes, de même que les entreprises dirigées par des actionnaires et les sociétés d’assurances peuvent sembler valoir des billions de dollars et être très étendus, mais il a fallu 200 ans aux puissances pour nous y habituer. L’assurance capitaliste moderne n’est pas naturelle, un mode de vie, mais une structure sociale avec son propre contexte historique. La finance dans les années 1800 a été ridiculisée par bien des gens qui y voyaient des obsédés de richesse matérielle et qui ne réfléchissaient pas au sens de la vie ni aux sciences. La finance a développé son propre ensemble de rituels, notamment les symboles boursiers, les banques comme temples, et les protocoles pour gagner du prestige parmi les masses, et en l’affichant comme un domaine scientifique distinct. De même, l’assurance-vie a été rejetée par le monde occidental dans les années 1800, car les gens ne voulaient pas être clients de ceux qui essayaient de profiter de la mort. Les agents d’assurance-vie sont devenus agressivement un type moderne de prêtre en étant des gens droits et convaincus (signe de vertu) qui prétendaient qu’en cas de mort du seul gagne-pain, la famille pouvait éviter la misère, la pauvreté et la criminalité simplement en achetant une police d’assurance-vie. L’assurance d’égal à égal (comme la limonade et le takaful islamique) était historiquement reconnue comme exercée par des sociétés mutuelles dont les clients se regroupaient pour se protéger les uns les autres. Il ne faut donc pas tenir pour acquis l’état de réalité tout puissant qui nous entoure[ii].

CONCLUSION

Tout en décrivant ces reconstructions et déconstructions, je ne veux pas sous-entendre que toutes les entreprises sont nécessairement mauvaises ou que les reconstructions engendreront une utopie. L’humain, autant que ses systèmes, est imparfait et fractal, il a besoin de changement; il faut toutefois éviter de s’attendre à des résultats binaires extrêmes dans un contexte de grisaille. Pour reprendre la théorie du chat de Schrödinger, il existe une superposition de deux états mutuellement contradictoires (le bon et le mauvais existent en même temps) dans nos actions (par exemple, introduire un nouveau produit sur le marché), mais nous ne connaîtrons jamais le véritable résultat manquant de cohérence (bon ou mauvais) à moins d’agir.

La situation est très incertaine et elle évolue au jour le jour. Il est donc impossible de prévoir avec précision les répercussions réelles. Nous pouvons néanmoins demeurer vigilants et chercher à comprendre afin de pouvoir gérer de manière proactive des crises comme la pandémie de COVID-19. Les actuaires et les gestionnaires de risques doivent particulièrement se concentrer sur la complexité, la pensée structurelle et la psychologie comportementale pour devenir des agents de changement afin de construire de meilleurs systèmes. En outre, toutes les technologies les plus récentes ne peuvent remplacer une pensée érudite profonde, car nous restons fondamentalement les mêmes et nous avons des aspirations, des peurs et des espoirs semblables.

S’il peut être tentant de considérer que ce phénomène est temporaire et que nous parviendrons à le maîtriser, et que le retour à la normale permettra aux assureurs de retrouver leurs cycles habituels de souscription, ce ne sera vraisemblablement pas le cas. Même auparavant, les assureurs qui avaient espéré que le retour à la normale s’opère dans les années 1990 ont fini par déclarer faillite. La COVID-19 est un changement de paradigme dans la façon dont les assureurs font des affaires, et il n’y aura certainement pas de retour en arrière.

Les opinions exprimées dans cet article sont exclusivement celles de l’auteur et elles ne sauraient refléter la position de son employeur.

 

Syed Danish Ali est directeur adjoint, Actuariat, chez PKF Al Bassam. Il possède une expérience actuarielle de dix ans, principalement dans les conseils aux clients de GCC. On peut le joindre à sd.ali90@ymail.com.

 

[1] Stephane Garelli, “Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies,” IMD, December 2016, https://www.imd.org/research-knowledge/articles/why-you-will-probably-live-longer-than-most-big-companies/#:~:text=Indeed%2C%20it%20is%20accelerating.,S%26P%20500%20will%20have%20disappeared. (accessed November 30, 2020).

[2] Karin Knorr Cetina and Alex Preda, eds., Oxford Handbook of Sociology of Finance (Oxford, England: Oxford University Press, 2012).